Immaginiamo una collana di perle purissime con un ciondolo di diamanti: un oggetto costoso, frutto di un accurato lavoro artigianale. Avrebbe senso legare il tutto con un filo di scarsa qualità solo per risparmiare qualche euro? È la domanda che si pone Alberto Spinelli, responsabile della logistica e S&OP Manager in Latteria Soresina e la  sua risposta è ovviamente “no”. Eppure quando si tratta di logistica e trasporto delle merci troppo spesso ancora si tende a ragione per risparmio invece che per valorizzazione del servizio. Per questo, al netto degli shock internazionali che in questi anni hanno investito la logistica – e sono parecchi – i più importanti nodi da sciogliere per una supply chain davvero efficiente sono altri.

Come è cambiata e sta cambiando la logistica delle merci alla luce dei fenomeni geopolitici degli ultimi anni?

Dal 2020 in avanti non c’è stato un anno senza scossoni. Ogni crisi globale che si è susseguita dalla pandemia in avanti ha avuto un impatto sulla logistica. Prima del 2020, a questa funziona cruciale, che collega chi produce e chi acquista e consuma, non veniva attribuito il giusto peso. Anche all’interno delle aziende più spesso era vista come un costo. Negli anni complessi del Covid, la logistica ha dimostrato la sua resilienza: è la funzione che non ha mai mollato, permettendo ad aziende, come la nostra, di continuare a lavorare, e ai cittadini di trovare sempre sugli scaffali i prodotti di prima necessità, anche quando sono cambiati i canali di consumo. Nel frattempo, infatti, il mondo della produzione ha capito di dover essere multicanale, perché se un canale si chiude, l’azienda rischia di fermarsi.

In tutto ciò, abbiamo ben capito che la catena del valore poggia proprio sulla logistica, e in particolare sul trasporto su gomma. A partire dall’approvvigionamento delle materie prime fino alla distribuzione del prodotto finito, questa è la modalità che più spesso regge tutto il sistema. Il punto è che i flussi sono diventati talmente tesi che, quando la logistica distributiva si blocca perché, ad esempio, c’è un fermo dell’autotrasporto, gli scaffali si svuotano e la produzione si interrompe. Le ripercussioni di un singolo fenomeno si sentono quindi lungo l’intera supply chain. Soprattutto nel settore del fresco, l’impatto di una situazione del genere non è zero. Utilizziamo una materia prima fresca che deve essere lavorata nei giusti tempi altrimenti si butta.

Quali ripercussioni ci sono state, ci sono o ci saranno sulle aziende italiane? E sulla vostra?

In molti casi c’è stata una revisione delle logiche di approvvigionamento, con la tendenza diffusa a riportare le lavorazioni più vicino alle aziende madri. È un tema però che ha riguardato soprattutto le realtà della manifattura, e molto meno le aziende alimentari come la nostra che si riforniscono soprattutto nel proprio territorio.

L’influenza dei fenomeni geopolitici sulla logistica non è davvero qualcosa di nuovo, che è cominciato o di cui ci siamo accorti a partire dalla pandemia. Dovevamo aver già capito da tempo che al di fuori delle aziende c’è un mondo e che non viviamo su isole felici. Prima delle tensioni del Covid, della guerra in Ucraina, del blocco dello Stretto di Hormuz, dei recenti conflitti in Medioriente c’era già stato il caso della portacontainer Ever Given incagliata nel Canale di Suez, tanto per dirne una. Viviamo di continuo situazioni di questo tipo. I fenomeni sono imprevedibili, ma gli impatti sono sempre gli stessi: materie prime ed energia alle stelle, inflazione galoppante, aumento dei costi.

Secondo me, in tutto questo scenario c’è una lezione che è stata in parte mancata e di cui si parla poco. Nel 2020 ripetevamo che ne saremmo usciti migliori, invece non è accaduto. Anzi. Non solo non è migliore la situazione sul fronte geopolitico, ma rivediamo verificarsi fenomeni che pensavamo non esistessero più, come il caporalato e lo sfruttamento del lavoro. Questo significa che non abbiamo imparato abbastanza.

In questo nella logistica, ahimè, non è cambiato molto. Esistono ancora appalti irregolari e operatori che cercano di fare margine non puntando sull’efficienza, stipulando contratti che sostengono e valorizzano la professionalità e la correttezza, ma attraverso lo sfruttamento del lavoro o con la creazione di un’organizzazione “a scatola cinese” in cui le responsabilità sono sfumate e la visibilità è minima. Tutte queste situazioni mettono a rischio l’intera della catena del valore, andando proprio a compromettere il valore.

Cosa si può fare per mitigare i rischi e, se possibile, prevedere i cambiamenti? Voi cosa state facendo?

Il punto non è tanto prevedere i cambiamenti, quanto creare un ecosistema virtuoso in grado di farvi fronte, che è poi la missione dell’ Osservatorio TCR di cui faccio parte.

Nella supply chain siamo tutti fornitori e clienti di qualcuno, distributori compresi. E alla fine di tutta la catena la persona con il carrello è il cliente di tutti noi. Può dunque succedere qualsiasi imprevisto, ma se abbiamo tutti lo stesso obiettivo – garantire al consumatore il prodotto che vuole acquistare, al giusto prezzo e nel canale che sceglie — allora possiamo affrontare ogni scenario.

Io poi sono da sempre dell’idea che la committenza sia il primo anello responsabile di ciò che accade nella supply chain. L’operatore logistico molto spesso ne subisce le ingerenze. Se dunque la committenza è sana e, anche nei momenti di crisi geopolitica, ha come obiettivo la continuità aziendale e non soltanto il risparmio immediato, deve investire su operatori virtuosi. Questo significa avere contratti corretti, ma anche rapporti solidi. Solo così si possono ottenere le necessarie garanzie di continuità che ci permettono di raggiungere l’obiettivo finale.

Nessuno dei miei fornitori mi ha mai abbandonato e anche nei momenti più difficili sono sempre riuscito a trovare capacità di trasporto per far arrivare la merce ai miei clienti. Questo perché nel tempo abbiamo costruito relazioni solide, dando attenzione alle singole esigenze. Dobbiamo infatti imparare a riconoscere le difficoltà dei nostri partner. Collaborare significa anche sostenere chi, in un determinato momento, è la parte più debole. Durante il Covid eravamo noi aziende. Oggi, in molti casi, lo sono le realtà del trasporto. Bisogna mettere insieme le esigenze delle diverse parti e trovare punti di equilibrio, perché non possiamo permetterci sprechi. Il prezzo sullo scaffale è la somma di molti passaggi e, se questi sono inefficienti, aumenta.

C’è anche un ulteriore elemento da considerare e che fa la differenza: chi si occupa di trasporto ha oggi capito di avere la possibilità di fermare la filiera e quindi tende ad alzare il livello delle richieste. Se però esiste un rapporto virtuoso costruito nel tempo, committente e fornitore cercano di aiutarsi reciprocamente e questi “giochetti” non funzionano. Se si vuole mantenere un rapporto duraturo, bisogna cercare una mediazione.

Io sostengo da sempre che non sia la tariffa a fare l’efficienza, ma la collaborazione. Migliorare i margini abbassando semplicemente le tariffe significa impoverire la catena del valore. E se togli il valore, resta soltanto la catena.

In tutto questo, come cambia il ruolo dei responsabili della logistica?

Ho avuto la grande fortuna di fare questo lavoro in Latteria Soresina, dove mi è stata data la possibilità di imparare, sbagliare, mettermi in gioco e crescere, anche occupandomi attività trasversali nella funzione S&OP (Sales & Operations Planning).

La sfida oggi è smettere di lavorare per silos e acquisire una visione trasversale per arrivare a vedere e capire le esigenze di tutta la filiera, dall’approvvigionamento fino alla persona con il carrello.

La domanda che mi sono posto per anni è stata: devo subire il processo o posso governarlo? Per riuscire in quest’ultimo senso devo, da un lato, conoscere le criticità e le inefficienze della mia organizzazione, ma anche dei miei fornitori, dall’altro, non subire richieste e pressioni ingiustificate dalla clientela.

Il mio ruolo sta cambiando, e deve cambiare, perché il logistico non può più essere soltanto un gestore di camion e magazzini, deve diventare l’intermediario tra le diverse funzioni aziendali e tra queste e l’esterno.

Di certo serve un salto culturale, per cui il commerciale deve capire che la produzione ha delle esigenze, ma la produzione deve anche comprendere che il commerciale chiede determinate cose perché ci sono delle esigenze di mercato che lo indicano. Alla fine siamo sempre lì: occorre creare una catena virtuosa.

Nella sua Etica Aristotele parla di “amicizia per utilità”, un tipo di relazione che si basa sul vantaggio reciproco. La collaborazione che dobbiamo creare nella supply chain, l’ecosistema di cui parla il TCR è proprio questa, una relazione da cui tutte le parti coinvolte traggono un beneficio pratico. Un tipo di amicizia che, e lo vedo proprio nei rapporti che ho costruito tramite TCR, aiuta a superare anche i più radicati conflitti tra industria, distribuzione e operatori del trasporto e della logistica.

Contatta Latteria Soresina

Vedi altre interviste:

• Logistica e cambiamenti geopolitici
• Risorse umane nella logistica e nei trasporti
• Innovazione nella logistica e nei trasporti
• Logistica sostenibile e trasporto merci
• Approfondimenti Geopolitica