Negli ultimi anni, eventi geopolitici e crisi globali hanno profondamente trasformato il panorama della logistica internazionale. Per le aziende italiane, queste trasformazioni rappresentano una sfida, ma anche un’opportunità per innovare, diversificare e rafforzare la propria posizione sul mercato globale.
Come è cambiata e sta cambiando la logistica delle merci alla luce dei fenomeni geopolitici degli ultimi anni?
Negli ultimi anni la logistica è diventata uno dei barometri più sensibili dei cambiamenti geopolitici. Le tensioni fra Stati Uniti e Cina, la guerra in Ucraina, le crisi nel Mar Rosso e nello stretto di Hormuz, insieme alle difficoltà nei grandi snodi come Suez e Panama, hanno ridisegnato rotte, tempi e costi del trasporto merci. Abbiamo vissuto, in sequenza, l’interruzione di catene di fornitura globali, noli marittimi moltiplicati anche per 3–4 volte rispetto ai livelli pre‑pandemia, l’allungamento dei transit time e una crescente volatilità nella pianificazione. In alcuni casi abbiamo visto transit time allungati di 10–15 giorni su molte rotte Asia–Europa, con un impatto diretto sui cicli di approvvigionamento e sulla gestione delle scorte. Questo ha accelerato processi già in atto: reshoring, nearshoring e friend‑shoring, maggiore attenzione alla diversificazione dei fornitori, ricerca di corridoi logistici alternativi. L’Italia, per posizione geografica, si trova al crocevia di questi movimenti e ha l’opportunità di rafforzare il proprio ruolo di hub euromediterraneo, ma solo se il sistema logistico saprà rispondere in modo coordinato, tenendo conto che oltre il 70% dei volumi dell’export italiano extra‑UE continua a viaggiare via mare.
Quali ripercussioni ci sono state, ci sono o ci saranno sulle aziende italiane? E sulla vostra?
Le imprese italiane hanno subito impatti significativi, ma finora complessivamente gestibili, se rapportati alla gravità delle crisi. I settori più esposti – manifattura, moda, agroalimentare, meccanica – hanno visto incrementi dei costi logistici anche del 20–30% nei picchi di crisi, allungarsi i tempi di consegna, crescere il rischio di rotture di stock legate a materie prime, componenti e semiconduttori. Per molte aziende questo ha significato ripensare il disegno delle supply chain, incrementare scorte critiche, aprire magazzini o hub in aree più vicine ai mercati di sbocco, diversificare canali e operatori logistici. Gli associati di Assologistica hanno dovuto assorbire una forte pressione gestionale: i margini non sono cresciuti in proporzione alla complessità, anzi spesso si sono ridotti, mentre aumentavano gli investimenti in capacità, digitalizzazione e competenze. In numerosi casi, tali investimenti sono cresciuti a ritmi a doppia cifra negli ultimi anni, senza un corrispondente aumento dei ricavi unitari. Come associazione abbiamo colto un punto chiave: la logistica è oggi un’infrastruttura strategica del Paese, e va trattata come tale nelle politiche industriali e di investimento. Questo significa coinvolgere stabilmente la filiera logistica ai tavoli dove si decide il futuro produttivo dell’Italia, non solo quando esplodono le emergenze.
Cosa si può fare per mitigare i rischi e se possibile prevedere i cambiamenti? Voi cosa state facendo?
La prima parola chiave è gestione del rischio. Per troppo tempo il rischio è stato considerato un tema “di contorno”; oggi diventa parte centrale della strategia logistica. Significa investire in analisi di scenario, sistemi di early warning, monitoraggio continuo dei nodi critici, piani di continuità operativa e di ridondanza delle rotte. La seconda parola chiave è diversificazione: delle fonti di approvvigionamento, delle modalità di trasporto, dei corridoi utilizzati. Non possiamo affidarci a una sola grande rotta globale; dobbiamo saper combinare mare, ferrovia e strada in soluzioni intermodali flessibili, in linea con l’obiettivo europeo di spostare almeno il 30% delle merci oltre i 300 km verso ferrovia e vie d’acqua entro il 2030. Come Assologistica stiamo lavorando su tre direttrici: portare ai decisori pubblici proposte concrete per una rete logistico‑infrastrutturale più resiliente; favorire la diffusione di best practice tra gli associati, anche attraverso la nostra piattaforma di formazione; promuovere progetti che mettano al centro intermodalità, digitalizzazione e sostenibilità …come leve di mitigazione del rischio lungo i principali corridoi europei e mediterranei, con l’obiettivo di rendere le nostre filiere meno vulnerabili agli shock e più competitive nel medio‑lungo periodo.
In tutto questo, come cambia il ruolo dei responsabili della logistica?
Il responsabile della logistica non è più solo un “gestore di magazzino e trasporti”, ma diventa un vero orchestratore di filiera. Deve coniugare competenze operative e capacità di lettura dei contesti geopolitici, economici e normativi. È chiamato a dialogare con la direzione generale su scelte strategiche di localizzazione, di mix modale, di partnership lungo la catena del valore; a valutare non solo il costo, ma anche il rischio associato a determinate rotte o modalità. Cresce il peso della dimensione digitale: chi guida la logistica deve comprendere piattaforme, dati, interoperabilità, cybersecurity, in un contesto in cui oltre l’80% degli operatori sta accelerando investimenti in tecnologie digitali e automazione e ha bisogno di figure in grado di governare questo cambiamento. Come Assologistica, anche attraverso “Cultura e Formazione”, stiamo investendo perché questa figura evolva verso un profilo sempre più trasversale, capace di prendere decisioni rapide e informate …e di contribuire direttamente alla competitività del sistema industriale italiano, facendo della logistica uno dei veri fattori abilitanti dello sviluppo del Paese.
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