Eventi geopolitici e crisi globali hanno profondamente trasformato il panorama della logistica internazionale. Per le aziende italiane, queste trasformazioni rappresentano una sfida, ma anche un’opportunità per innovare, diversificare e rafforzare la propria posizione sul mercato globale.
Come è cambiata e sta cambiando la logistica delle merci alla luce dei fenomeni geopolitici degli ultimi anni?
Negli ultimi anni, le aziende manifatturiere con catene di fornitura globali si sono trovate ad affrontare un contesto geopolitico in rapida evoluzione, che ha reso necessaria una profonda trasformazione della logistica delle merci, con particolare attenzione agli aspetti di compliance ESG (Environmental, Social, Governance). La logistica non è più una funzione tattica, ma un asset strategico.
Per le aziende manifatturiere globali, la chiave è integrare resilienza, sostenibilità e trasparenza, sviluppando catene logistiche:
• Più corte e sicure: parliamo di nearshoring o friendshoring, ossia l’accorciamento delle rotte logistiche, anche in ottica di riduzione della CO₂
• Più digitalizzate e tracciabili: la trasparenza tra tutti gli stakeholder passa inevitabilmente per ERP integrati, piattaforme di Supply Chain Visibility, mappature ESG lungo tutta la filiera e tecnologie avanzate come blockchain, RFID e IoT.
• Più sostenibili e verificabili: la tracciabilità della filiera è diventata centrale, non solo per ragioni normative, ma anche per motivi reputazionali e commerciali.
Solo così sarà possibile garantire continuità operativa, compliance normativa e vantaggio competitivo nel lungo periodo.
Quali ripercussioni ci sono state, ci sono o ci saranno sulle aziende italiane? E sulla vostra?
Onestamente non credo che il problema sia italiano, quanto piuttosto globale. Forse siamo stati più penalizzati sul fronte delle politiche energetiche adottate dal nostro Paese negli ultimi 40 anni, rispetto ad alcuni competitor europei. Gli effetti sono stati evidenti per tutti: dall’aumento dei costi, alla perdita di affidabilità delle catene di fornitura. Pensiamo ad esempio all’instabilità di molte rotte marittime, come quelle che attraversano Suez o il Mar Rosso.
Per quanto ci riguarda, in Rolfo abbiamo sempre gestito questi temi con largo anticipo, sia dal punto di vista dell’impatto economico che sotto il profilo dell’approvvigionamento. Dal 2022, con lo scoppio della guerra tra Russia e Ucraina, questi argomenti sono diventati parte integrante di un piano operativo, costantemente monitorato e condiviso con tutti gli stakeholder.
Cosa si può fare per mitigare i rischi e, se possibile, prevedere i cambiamenti? Voi cosa state facendo?
Prevedere certi scenari geopolitici è, francamente, molto complicato. La verità è che – come in molte cose – “se non sei in anticipo, sei già in ritardo”. Del resto, il modello VUCA è adottato da molte aziende da anni.
Credo che il segreto stia nella velocità decisionale e nella condivisione trasparente delle informazioni. Nel nostro caso, negli ultimi anni abbiamo lavorato molto sul reshoring e sull’applicazione dei modelli di Kraljic, per costruire una supply chain più resiliente. Abbiamo investito nella comunicazione costante con clienti e fornitori, anche attraverso nuove tecnologie che facilitano il dialogo.
Come ci ricorda la teoria:
“La supply chain è la rete globale utilizzata per fornire prodotti e servizi, dalle materie prime al cliente finale, attraverso un flusso organizzato di informazioni, distribuzione fisica e denaro.”
In tutto questo, come cambia il ruolo dei responsabili della logistica?
Ho sempre creduto fortemente nella centralità della Supply Chain nella strategia aziendale: è il vero collante tra tutti gli stakeholder. Oggi, il suo ruolo è ancora più strategico. Chi si occupa (o ambisce a occuparsi) di logistica deve diventare un vero e proprio logistics strategist: capace di anticipare, proteggere e guidare l’azienda in un contesto complesso, con una supply chain sempre più visibile e responsabile. Un crocevia tra operations, sostenibilità, gestione del rischio e innovazione tecnologica.
In Rolfo, negli ultimi due anni, abbiamo dimostrato concretamente quanto crediamo in questi temi. Insieme all’HR, abbiamo allocato budget per la formazione specifica di molti giovani che consideriamo ad alto potenziale. È una grande soddisfazione vedere arrivare le certificazioni.
Inoltre, riteniamo che i temi di Diversity & Inclusion rappresentino un’opportunità importante specie in Supply Chain. Chiudo riprendendo le parole di una mia collega:
“Colmare il gender gap non significa spostare l’ago della bilancia, ma costruire una bilancia diversa, che tenga conto di equilibri più giusti e inclusivi, in grado di generare vero valore aggiunto per l’azienda”.
